martes, 7 de octubre de 2014
domingo, 13 de julio de 2014
ÉTICA GERENCIAL
http://www.publicaciones.urbe.edu/index.php/cicag/article/viewArticle/359/862
ÉTICA GERENCIAL: FUNDAMENTO PARA EL DESARROLLO ENDÓGENO DE SECTORES PRODUCTIVOS
RESUMEN
La ética gerencial constituye un aspecto de creciente consideración en el mundo de los negocios, convirtiéndose en la actualidad en un factor clave para impulsar el desarrollo de sectores productivos. Este artículo describe el componente ético en las relaciones interempresariales como una variable fundamental para el desarrollo endógeno. Con este propósito se diseñó un estudio documental-descriptivo, basado en fuentes secundarias, en el cual se identificó la relevancia de la dimensión ética en las relaciones entre empresas, especialmente los valores asociados a la ética en la relación de cooperación entre los diversos grupos de interés. Entre los resultadosestacan la identificación de valores asociados con confianza, honestidad, respeto, fidelidad a los acuerdos, entre otros, como factores fundamentales para el éxito de programas basados en la cooperación interempresarial, especialmente en relación con grupos de interés externos. Se concluyó que las estrategias coopetitivas son fundamentales para impulsar el desarrollo endógeno de sectores productivos, pues permiten cooperar en ciertos ámbitos para competir en otros, alcanzando metas que superan el esfuerzo individual, pero el éxito a largo plazo de estas estrategias depende de la toma de decisiones gerenciales basadas en valores éticos, particularmente en relación con competidores, colaboradores y aliados.
Palabras clave: Ética gerencial, Desarrollo endógeno, Sectores productivos, Relaciones interempresariales, Valores éticos.
ABSTRACT
Management ethics constitutes a topic of increasing consideration in the business world, becoming nowadays a key factor in promoting the development of productive sectors. This article describes the ethical component in intercorporate relations, as an important variable for endogenous development. For this purpose a documentary-descriptive study was designed, based on secondary sources, in which the relevance of the ethical dimension in the intercorporate relations was identified, especially the values associated to ethics in the relation of cooperation among the diverse groups of interest. The most important results emphasize the identification of values related to confidence, honesty, respect, fidelity to agreements, among others, as fundamental factors for the success of programs based on intercorporate cooperation, especially for external stakeholders. In conclusion, coopetitive strategies are fundamental to promote endogenous development of productive sectors, because they allow cooperation in certain areas to compete in others, reaching goals that surpass the individual effort, but the long term success of these strategies, depends on management decisions based on ethical values, particularly in relation with competitors, collaborators and allies.
Key words: Management ethics, Endogenous development, Productive sectors, Intercorporate relations, Ethical values.
Docentes-investigadoras. Profesoras asociadas de LUZ. Economistas. Magísters en Gerencia de Empresas. Av. 16 Guajira. Núcleo Humanístico. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Instituto de Investigaciones. Departamento de Estudios de Microeconomía. Teléfono-fax: 7596513.
INTRODUCCIÓN
El componente ético en la toma de decisiones gerenciales constituye un factor importante para el desarrollo de sectores productivos, especialmente en lo que respecta a las relaciones interempresariales, donde la confianza, el respeto, la honestidad y la fidelidad en el cumplimiento de los acuerdos, son elementos esenciales para el éxito de cualquier estrategia basada en relaciones con otras organizaciones, en particular si se trata de estrategias cooperativas.
Desarrollar un sistema productivo es una labor a largo plazo, y necesariamente pasa por superar el estado de supervivencia. En este sentido, la ética puede ser considerada como aliada del desarrollo, ya que la rentabilidad, las negociaciones, y la competencia, muestran una relación positiva con la ética empresarial en un horizonte temporal amplio.
En el corto plazo el comportamiento antiético puede conllevar a victorias puntuales, pero sostener una relación con otras empresas basada en valores poco éticos no permite la cohesión propia de la acción en equipo.
En este contexto, el presente artículo pretende describir el componente ético en las relaciones interempresariales como una variable fundamental para el desarrollo endógeno de sectores productivos.
Para ello se diseñó un estudio documental-descriptivo, recurriendo exclusivamente al uso de fuentes secundarias, identificando la relevancia de la dimensión ética en las relaciones entre empresas, especialmente los valores asociados a la ética con respecto a los diversos grupos de interés, así como en el diseño de estrategias dirigidas al desarrollo endógeno de sectores productivos.
1.- ÉTICA EN LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
La ética se define como la disciplina que estudia o reflexiona sobre lo que es bueno o malo, correcto o incorrecto, desde el punto de vista moral comprende un sistema de principios que guían el comportamiento humano (Díaz, 2005), su estudio brinda la oportunidad de reflexionar sobre el fin de las acciones y los medios para conseguirlas.
Según Cortina (1996, citada por Ferrer, 2001), la ética es un tipo de saber que pretende orientar la acción humana en un sentido racional, esto es, permite deliberar bien antes de tomar una decisión, de modo que ésta sea la más adecuada posible y actuar en término de la decisión elegida.
Por tanto, comprende los principios morales, valores y convicciones con que se analizan e interpretan las situaciones, y que sirven de guía para decidir la conducta correcta o apropiada (Jones y George, 2006). En la medida en que las reflexiones éticas permiten orientar la acción en la toma de decisiones, se convierten en un saber aplicable a todos los ámbitos de acción del ser humano, entre ellos las organizaciones empresariales.
En este contexto, destaca la ética empresarial o de los negocios, la cual se centra en la concepción de la empresa como un ente económico con responsabilidad social (Ferrer, 2001).
La ética de los negocios consiste en una reflexión racional, un método filosófico que respeta la pluralidad moral de los individuos dentro del marco empresarial, por tanto, no plantea un código moral único para la acción, sino que se traduce en opciones morales basadas en principios éticos (Álvarez y de la Torre; citado por Díaz, 2005), de los miembros de las organizaciones, de allí que la conducta de estos varíe dependiendo de la relación entre la ética personal y la organizacional.
La incorporación del componente ético dentro de las organizaciones puede asumir diferentes denominaciones según distintos autores como ética de los negocios, en la dirección, ética de la gestión, ética empresarial (Guédez, 2002; Martín, 2000; y Cortina, 1998, citados por Ferrer, 2007), así como ética gerencial (Lorenzo, 1999; Vélez, 1999, citados por Fernández y Pino, 2005), en todo caso se incorpora el manejo de principios, valores y convicciones en la dinámica organizacional.
Según Álvarez y de la Torre (citado por Díaz, 2005), la ética de los negocios como disciplina académica nace en los años setenta, partiendo de un cuestionamiento y reflexión sobre las prácticas empresariales con consecuencias ecológicas negativas e impulso desmedido al consumismo.
La ética aparece en el proceso de toma de decisiones que realizan las personas en las organizaciones, orientando su conducta con base a valores compartidos (Ferrer, 2007), por lo tanto el componente ético está presente en las empresas, expresa o implícitamente.
Según Fernández et al (2007), existen tres motivos para introducir la dimensión ética en la toma de decisiones organizacionales: 1) razones legales, pues al mantenerse dentro de los parámetros legales la empresa exhibe su comportamiento ético; 2) la permanencia de la empresa a largo plazo implica en sí mismo un compromiso ético con los accionistas, trabajadores y otros grupos; y 3) personales, pues el desarrollo de los individuos conlleva a considerar una dimensión ética.
Dentro de la ética empresarial puede distinguirse como disciplina específica la ética gerencial, entendida como el modo habitual en que los gerentes ejecutan sus acciones relacionadas con el sistema organizacional, comercial y los mercados (Lorenzo, 1999; Vélez, 1999, citados por Fernández y Pino, 2005), que constituye la base moral para la toma de decisiones. Para Fernández y Pino (2005: 40) la ética gerencial, representa el sistema de valores que caracteriza la forma de actuar de una empresa (rasgos de identidad).
Consideran estos autores que la ética en el contexto empresarial debe visualizarse “…como el conjunto de rasgos definitorios que socialmente ha construido la empresa en su desempeño comercial y económico, exteriorizando sus hábitos, costumbres, virtudes….” así como los actos realizados por los gerentes según su sistema de preferencias para lograr los resultados planificados en su mercado objetivo. Puesto que estos rasgos se construyen con la praxis cotidiana, están sujetos a la evolución continua, reforzándose y actualizándose en el tiempo.
La filosofía y la ética gerencial se refieren entonces, al carácter moral y funcional de la organización que se manifiesta por los hechos que distinguen su funcionamiento normal ante los distintos grupos de interés que con ella interactúan (clientes, proveedores, competidores, complementadores y otros), es decir, por las prácticas cotidianas que realizan en el mercado (Fernández y Pino, 2005).
Considerando los principios de los autores antes mencionados, los actos de los agentes organizacionales constituyen el interés fundamental de la ética gerencial, siendo su objeto de estudio el bien o valor moral de la organización como entidad económicamente activa que interactúa con el entorno. Por tanto, la ética gerencial, se convierte en un marco general para la toma de decisiones, especialmente en el largo plazo, ya que permite fortalecer las relaciones productivas alcanzando mayores beneficios.
2.- LA ÉTICA GERENCIAL EN LAS RELACIONES EMPRESARIALES
Los estudios referidos a las relaciones interempresariales se suscriben al campo de la economía industrial, en el cual se estudia cómo se organizan los productores para satisfacer la demanda de los consumidores, implica por tanto, las relaciones de las empresas con los restantes agentes que participan en la producción, distribución y consumo de bienes y servicios.
En este sentido, las relaciones interempresariales bajo la perspectiva de la economía industrial han sido analizadas tradicionalmente bajo una concepción negativa, donde la colusión de empresas reduce la competencia en el mercado y el bienestar de los consumidores.
Sin embargo, en la actualidad, las relaciones de cooperación interempresarial constituyen una estrategia para el desarrollo de sectores productivos que no necesariamente disminuye el bienestar de los consumidores, por tanto es importante desechar la concepción negativa de la cooperación empresarial dentro de los estudios de economía industrial, para dar paso a un paradigma postmodernista enste campo.
2.1.- LOS GRUPOS DE INTERÉS:
La empresa como institución social (considerando el enfoque de responsabilidad social de las empresas) está relacionada con algunos grupos de interés (STAKEHOLDERS, en idioma inglés, aunque la traducción literal sería “depositarios de una apuesta”, ha sido entendido en español como “grupo de interés”).
A este punto, según Vaca et al (2007), los resultados económicos a largo plazo mejoran cuando las empresas no se preocupan sólo por responder ante los accionistas, sino que aplican un sentido holístico de la responsabilidad social, considerando el bienestar de otros agentes sociales con los que está involucrada.
A este punto, según Vaca et al (2007), los resultados económicos a largo plazo mejoran cuando las empresas no se preocupan sólo por responder ante los accionistas, sino que aplican un sentido holístico de la responsabilidad social, considerando el bienestar de otros agentes sociales con los que está involucrada.
Al respecto, el origen del término “stakeholders” se remonta a la década de los cincuenta y sesenta, cuando en la economía de los Estados Unidos comienza a evidenciarse un cambio de paradigma de la concepción de la empresa, donde además de compromiso con los accionistas, materializado en la búsqueda del máximo beneficio, comienza a incorporarse la necesidad de generar un beneficio social para los grupos que permiten la existencia de la empresas.
Lo anterior, ya sea mediante el trabajo, la compra de producto, y más recientemente la preservación de los recursos medioambientales (González, 2001). Sin embargo, no fue sino hasta mediados de los años ochenta que se popularizo el término Stakeholders, en las obras de Freeman (1984, citado por González, 2007), entendido como: cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa.
Según Dess y Lumpkin (2003), un grupo de interés puede ser definido como un individuo o grupo, dentro o fuera de la compañía que tiene interés en ella y puede influir en su desempeño. Se refieren a personas, instituciones o colectivos que proveen recursos productivos u otros insumos y que tienen un derecho o interés en la empresa, entes que son susceptibles de verse afectados por el comportamiento de una empresa (Jones y George, 2006).
Para Vaca et al (2007) el Global Reporting Initiative entiende por grupos de interés, aquellas entidades o individuos a los que pueden afectar de manera significativa las actividades, productos y/o servicios de la organización, y cuyas acciones pueden afectar la capacidad de la organización para desarrollar con éxito sus estrategias y alcanzar sus objetivos.
Existen múltiples criterios de clasificación de los grupos de interés, sin embargo, para efectos de esta investigación se considerará el aporte de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de empresas (AECA, citado por Vaca, 2007), que distingue entre grupos de interés internos y externos.
Los grupos de interés internos comprenden los agentes que se encuentran dentro de la estructura de la organización: empleados o trabajadores, directivos, accionistas, socios o propietarios.
Por otro lado, los grupos de interés externos, son aquellos que no pertenecen a la estructura de la empresa: clientes, proveedores de bienes, servicios y capital, competidores, agentes sociales, comunidad local (vecinos), administración pública (órganos que definen las leyes), institutos que velan por las condiciones ambientales, organizaciones no gubernamentales, organismos internacionales, entes de financiamiento, entre otros (Ferrer, 2001).
Además, cabe agregar las empresas que producen bienes relacionados (complementarios y sustitutos) y que no pertenecen a la misma industria. La teoría de los grupos de interés establece que el objetivo de la empresa es servir para el beneficio de todos los agentes sociales con los cuales está involucrada (Nascimento, 2001, citado por Vaca et al, 2007).
Con ello potenciaría sus rendimientos, al tiempo que mejora el bienestar social, estableciéndose una relación bidireccional, tal como afirma González (2002, citado por Vaca et al, 2007), la empresa depende de los grupos de interés, al tiempo que la satisfacción y el respeto de los derechos o propiedades de los agentes relacionados, depende también de la actividad empresarial.
De acuerdo a Blair (1998. Citado por Caballero et al, 2007), las empresas deben identificar sus grupos de interés, así como establecer su grado de influencia o afectación con relación al entorno y estrategias empleadas, pues en algunas situaciones algunos de estos grupos importan más que otros o bien son más afectados en el proceso de toma de decisiones.
En este sentido la estrategia empresarial debe considerar las relaciones con los grupos de interés, en pro de alcanzar beneficio económico para la empresa y bienestar para la sociedad. Dentro de los agentes con los que generalmente se relaciona una empresa, en esta investigación se consideran los externos, especialmente proveedores, competidores y organismos de apoyo al sector empresarial (públicos y privados).
Entre una empresas y sus proveedores existe una necesidad mutua, pues por un lado los proveedores son vitales en el éxito de una compañía (la calidad, oportunidad de entrega, precios de los insumos y materiales, entre otros, son factores fundamentales para las empresas), además la empresa constituye al mismo tiempo un cliente para el proveedor.
A pesar de que para algunos autores los competidores no son considerados específicamente como un grupo de interés, ya que la empresa puede existir sin ellos (Freman y Gilbert, 1988, citado por González, 2001), para esta investigación son considerados importantes ya que, como lo afirma González (2001), las relaciones que entabla una empresa y sus competidores son susceptibles de valoración moral (competencia desleal), y además porque en caso de cooperación empresarial entonces pueden convertirse en un activo.
En este sentido, particularmente para el caso de las empresas de reducido tamaño (micro, pequeñas y medianas), las relaciones con sus competidores pudieran desarrollarse bajo el enfoque de la “coopetencia” (cooperación y competencial al mismo tiempo), lo cual contribuiría a la solución de problemas que escapan del esfuerzo individual, entre los que destacan: acceso a mercados internacionales, adquisición de tecnología actualizada y formación de talento humano.
Esto quiere decir que entre estas empresas puede existir un grado significativo de interdependencia para solucionar problemas comunes. Asimismo, las empresas pueden desarrollar una importante relación de dependencia con algunas instituciones de apoyo a la actividad empresarial, lo cual puede resultar crucial para el logro de ciertos objetivos empresariales.
2.2.- LA ÉTICA EN LAS RELACIONES CON LOS GRUPOS DE INTERÉS
En el campo de las relaciones interempresariales el componente ético constituye un factor fundamental para la evaluación de las posibilidades de acción de los actores involucrados. Según França (2003), las temáticas éticas presentes en las relaciones interempresariales pueden adoptar diversas formas: aquellas referidas a las alianzas y negociaciones para establecer convenios, y los problemas éticos relacionados con el rompimiento de acuerdos (fraude, trampas, entre otros).
Cabe acotar también los problemas éticos que surgen en la práctica de relaciones de rivalidad o competencia empresarial, donde no se plantean relaciones de cooperación. Según Fernández y Pino (2005), la ética gerencial de una empresa se manifiesta en su funcionamiento normal ante los distintos grupos de interés que con ella interactúan, es decir, por las prácticas cotidianas que realiza en el mercado.
“La ética permite una conciliación de razonabilidades entre los intereses de los stakeholders. Además, la acción social puede ser vista bajo este prisma…como una oportunidad de diferenciación y como una auténtica ventaja competitiva” (Cortés, 2006: 53).
Por otro lado, para Álvarez y de la Torre (2002, citado por Díaz, 2005), el enfoque de responsabilidad social tiene en cuenta a todos los grupos de interés de la organización. La ética, a través de la generación de confianza, puede llegar a ser un importante elemento complementario de la racionalidad limitada, de los fallos del mercado y de los contratos incompletos (Cortés, 2006).
En este contexto, la confianza es un elemento de capital importancia en las relaciones de las empresas con los grupos de interés, sin ella no hay acuerdos que puedan resultar exitosos (Díaz, 2005).
La confianza permite reducir los costos de transacción (costos asociados al establecimiento y cumplimiento de contratos, información asimétrica, costes de la búsqueda de información riesgo moral, entre otros), generando fidelidad en los clientes y confianza institucional. Además, la ética gerencial permite una mejor posición negociadora para la empresa basada en la confianza mutua (Cortés, 2006).
Las conductas empresariales éticas contribuyen a reducir los conflictos y litigios ante tribunales, la empresa gana aceptación pública y reconocimiento, se evitan los excesos de regulaciones en ciertos mercados, siendo más atractivas para nuevos inversionistas (Díaz, 2005); cuando se sigue una conducta ética muchas veces se evita acudir a tribunales, las negociaciones fluyen con mayor rapidez, ya que la confianza y la credibilidad en la empresa fortalecen el proceso de toma de decisiones.
2.2.1. La ética gerencial en las relaciones de competencia
La forma de llevar a cabo las relaciones de competencia interempresariales responde a la plataforma ética funcional (no sólo declarada) de una organización, es decir, al cómo realmente se toman las decisiones y no al código de ética de la empresa, que si bien puede haberse declarado, no siempre se cumple a cabalidad.
En el plano de las relaciones interempresariales, França (2003) considera que las empresas enfrentan un dilema ético: el derecho al lucro versus el derecho de la sociedad a contar con los recursos necesarios para satisfacer sus necesidades. Las reflexiones en cuanto a este aspecto han conducido a la mayoría de los países a establecer leyes que promuevan la libre competencia.
Sin embargo, la práctica comercial, especialmente la de tipo informal como ocurre en las empresas de reducido tamaño, puede implicar aspectos de competencia desleal, cuando la gerencia de estas organizaciones no aplica su plataforma ética (o aún peor, carece de ella).
Las relaciones de rivalidad ocurren principalmente entre empresas que pertenecen a una misma industria. La competencia entre empresas, no necesariamente está reñida con la ética (se puede ser ético o no en la competencia), cuando se piensa en hacer “cualquier cosa por ganar”, la actuación no está guiada por valores éticos, entonces es posible que se presente una “competencia desleal”.
No obstante, lo que sí es ineludible bajo un enfoque competitivo, son las situaciones de conflicto, en este sentido la competencia plantea juegos competitivos, llamados “suma cero”, donde lo que un actor gana lo pierde el otro.
Por tanto, la competencia implica una situación en la cual existen las condiciones para que cualquier agente económico, tenga libertad de entrar o salir del mercado, sin posibilidad de imponer condiciones en las relaciones de intercambio, además puede y debe ser justa, lo cual comprende la participación de diferentes agentes económicos, ofreciendo bienes y servicios de manera eficiente.
Esto, anteponiendo lo humano como eje fundamental, en general, la competencia debe ser leal y evitar las prácticas restrictivas, pero también en la realidad ocurren situaciones que pueden catalogarse como competencia desleal, entendida como las prácticas comerciales contrarias al normal desenvolvimiento del mercado (www.procompetencia.gov.ve; 24-04-2008).
En este sentido, França (2003) considera entre las formas de ruptura de la competencia: los monopolios y oligopolios (acuerdos entre empresas en perjuicio del bien común); los acuerdos parciales para impedir que una empresa ingrese al mercado, los cuales comprenden formas de acuerdos empresariales para restringir la competencia.
Además, las guerras de precios, el dumping, los sobornos, la imitación de productos, la violación de patentes y espionaje industrial, la difamación, y el contrabando, también pueden considerarse otras, como los actos de confusión, de falsedad, el aprovechamiento de la reputación ajena, la publicidad engañosa, entre otros.
La rivalidad y la ética parecen tener resultados positivos a largo plazo, pues el comportamiento ético genera confianza y credibilidad en los agentes del mercado. En este sentido cabe acotar que las formas de competencia desleal se traducen en atajos de corto plazo, que permiten ganar fácilmente una partida pero no necesariamente el juego, pues una vez descubierta la jugada, la empresa puede quedar “vetada”.
Por tanto, si se desea permanecer por un tiempo prolongado en el mercado, una conducta ética resulta indispensable para ganar la confianza de los otros agentes involucrados.
Algunas formas de competencia desleal infringen las leyes, como: el contrabando, la formación de estructuras que limitan la competencia (principalmente monopolios y oligopolios), en tanto que otras sólo la moral (como cuando se utiliza alguna relación interpersonal para ganar una contienda). Sin embargo, toda competencia desleal ocurre porque alguna de las partes ha omitido la importancia de la ética gerencial en su accionar diario.
2.2.2.- Ética en la cooperación empresarial
Las relaciones de cooperación entre empresas permiten sumar capacidades para solucionar problemas y alcanzar metas que están más allá del esfuerzo individual. Según Sáez y Cabanelas (1997, citado por González, 2007), la cooperación empresarial consiste en compartir voluntaria y recíprocamente algún recurso y/o conocimiento de tipo tecnológico, comercial o financiero con el objeto de desarrollar una estrategia que redunde en ventajas para los cooperadores.
Se define como vínculos entre empresas que establecen una interrelación de decisiones en determinados ámbitos, sin alterar la condición de unidades independientes de las empresas intervinientes. Pueden existir vínculos de cooperación entre empresas con o sin un contrato formal por escrito. (González, 2007).
La cooperación implica considerar a los grupos de interés como posibles aliados y fuentes de información, puede generarse en distintas áreas: producción, comercialización, e investigación y desarrollo, existiendo diversas formas de cooperación interempresarial, entre las cuales pueden mencionarse:
1) La cooperación vertical, con proveedores, canales de distribución u otras empresas; 2) la cooperación lateral entre empresas que realizan las mismas etapas del proceso productivo; 3) la cooperación diagonal, que se produce entre empresas que elaboran productos complementarios; 4) la cooperación suministrada por instituciones públicas y privadas, que cumple las funciones de coordinación y promoción de empresas (Pyke, 1995).
Los acuerdos entre empresas pueden constituir un comportamiento que disminuya la intensidad de competencia en perjuicio del bienestar común de la sociedad (oligopolios colusorios), por lo que la naturaleza del acuerdo debe ser analizada ara evitar prácticas restrictivas de la competencia, que están penalizadas en la mayoría de los países y pueden perjudicar a los consumidores (Torello, 1998).
En este contexto, la cooperación debe ser utilizada como una estrategia para el desarrollo de sectores productivos y no en perjuicio de los consumidores (por ejemplo, se puede establecer una estrategia de cooperación interna para competir internacionalmente).
En este sentido, en el contexto internacional, las empresas de menor dimensión deben afrontar situaciones en las cuales sus recursos no son suficientes para obtener buenos resultados (Dini y Stumpo, 2004, citado por González, 2007), sin embargo, este tipo de empresa tienen ventajas en aspectos como la flexibilidad y conocimiento del cliente, que pudieran ser aprovechados, por lo que en estos casos, las estrategias cooperativas podrían contribuir a superar las debilidades.
Sin embargo, cabe destacar que los acuerdos de cooperación tienen también algunos aspectos negativos, entre los que figuran: la posibilidad de que una de las partes se apropie de un beneficio desproporcionado, donde el cooperador incumpla lo pactado, aumentando con ello los costo de vigilancia de contrato, las negociaciones pueden ser largas y aún así pueden no concretar acuerdos, entre otros.
Al respecto, la ética gerencial pudiera ayudar a resolver estos problemas, pues al generar confianza entre las partes, los riesgos y costos de transacción disminuyen notablemente.
En el proceso de consecución de acuerdos la confianza mutua entre los participantes es un aspecto de capital importancia, mientras que en la ejecución del acuerdo, la fidelidad y obligatoriedad de cumplimiento de las promesas, resultan aspectos fundamentales. El rompimiento de acuerdos explícitos o tácitos (traición), la desconfianza y la falta de información franca y oportuna, constituyen los principales problemas éticos relacionados con la cooperación interempresarial.
La confianza se basa en la norma ética de fidelidad a los acuerdos, implica una expectativa de resultados positivos en condiciones de vulnerabilidad organizacional, refiere una actitud no racional basada en experiencias pasadas y, sobre todo en la “virtud”, la veracidad y honestidad (França, 2003).
Por otro lado, el establecimiento de acuerdos de cooperación requiere de negociaciones, que son procesos en los cuales se relacionan dos o más partes que están dispuestas a intercambiar (recibir/ceder) algo valioso. Frecuentemente las negociaciones se convierten en procesos complejos, difíciles y largos, que generan costos de transacción, por tanto los beneficios del acuerdo deben compensar los costos (Padilla, 2008).
En toda negociación destacan como elementos esenciales desde la perspectiva ética: la información (veraz, suficiente para la toma de decisiones y oportuna), el impacto de lo negociado, y los interlocutores (ética profesional) (Mayora, 2008).
Además entre las partes deben existir valores compartidos (confianza y fidelidad, respeto, honestidad), pautas culturales u otros aspectos que les permitan reconocerse y generar confianza. La negociación es una relación que debe darse dentro de la ética de la convivencia, basada en respeto y confianza mutua (Romero, 2008).
Asimismo, la negociación para llegar a acuerdos puede ser un proceso cargado de antivalores (manipulación, exageración, deshonestidad, engaños, sobornos, amenazas) cuando la empresa no aplica una plataforma ética para la toma de decisiones.
En este caso el camino fácil del éxito a corto plazo puede conducir a la destrucción del negocio a largo plazo, pues cuando se engaña en un proceso de negociación, se pierde la confianza y se debilita la reputación de la empresa, con lo cual las futuras negociaciones serán mucho más difíciles, cuando no imposibles (França, 2003).
Sin embargo, existen prácticas en las negociaciones que son éticamente permitidas, por ejemplo: no se considera deber ético revelar la información disponible, se distingue en este caso entre la omisión y el engaño deliberado que puede conducir a una estafa (França, 2003).
El comportamiento ético con proveedores y distribuidores está relacionado al cumplimiento de contratos (pagos, especificaciones sobre calidad, condiciones de trabajo, tiempo de entrega, entre otros aspectos (Jones y George, 2006).
Algunos procesos de negociación pueden incluir aspectos competitivos y cooperativos, pues las empresas pueden competir en ciertas áreas, y cooperar en otros aspectos, por tanto la competencia y la cooperación pueden ser complementarias, reflejando el carácter dependiente/independiente de la naturaleza humana (Ortiz, 1995).
La complejidad de las relaciones humanas se manifiesta en la presencia de comportamientos duales de colaboración y competencia (coopetencia) para el logro de ciertos objetivos empresariales.
3.- LA ÉTICA EN LAS RELACIONES INTEREMPRESARIALES ¿VÍA PARA EL DESARROLLO ENDÓGENO DE SECTORES PRODUCTIVOS?
Para esta investigación, el desarrollo endógeno se entiende como un modelo socio-económico de carácter territorial, en el que las comunidades son protagonistas del proceso de crecimiento económico con inclusión social, utilizando sus recursos y potencialidades locales, que busca generar un mecanismo interno de acumulación y progreso técnico, la mejora del nivel de vida, y la preservación del medio ambiente, resultando en una transformación productiva fundamentada en equidad y justicia social (Vázquez, 1999 y 2005; Infante y Sunkel, 2009).
Estos últimos autores proponen una estrategia de desarrollo basada en nuevas formas de acción recíproca entre el Estado y el mercado, con mayor participación social. Considerando que la heterogeneidad estructural de los diferentes sectores y regiones del país destaca como el principal obstáculo para lograr el crecimiento con equidad.
En este sentido, se considera que para alcanzar el desarrollo endógeno de los sectores productivos, las relaciones interempresariales constituyen un aspecto importante, pues las propias empresas locales se convierten en motor de cambio, pudiendo establecer relaciones de competencia, cooperación o coopetencia, que permitan resolver problemas relativos al acceso y permanencia en el mercado.
La estrategia de coopetencia implica competir en algunos aspectos y cooperar en otros (Mas, 2006). Este concepto fue introducido en el mundo de los negocios por Ray Noorad (1995, fundador de Novel, compañía de programas de computación; citado por Nalebuff y Brandenburger, 2005) creador de la palabra coopetencia, que implica cooperación para crear, competencia para repartir.
En este caso se plantea la cooperación endógena para la competencia exógena, es decir, cooperar a nivel nacional para competir (como sistema productivo) en el ámbito internacional (Mas, 2006), también pudiera implicar cooperar en la producción de algún rubro y competir en otros rubros o ámbitos geográficos, ya sea nacional o internacionalmente.
Por otro lado, los cambios en los sistemas de acumulación a escala mundial abren nuevas posibilidades de desarrollo para sistemas productivos basados en empresas de reducido tamaño (micro, pequeña y mediana) bajo diferentes formas de propiedad (privada, colectiva, social), que logren un crecimiento sostenible a partir del aprovechamiento de recursos endógenos, ello implica la práctica de diferentes formas de competencia, cooperación y creación de redes empresariales en los sistemas productivos locales (Coq, 2004).
La estrategia de competencia facilitaría la innovación constante, el incremento de la productividad y el aumento de la competitividad en el ámbito internacional (Pyke, 1995), además la cooperación entre empresas, a través de la conformación de redes, puede convertirse en una estrategia para alcanzar el desarrollo tecnológico, pues permitiría reducir costos (aprovechamiento de economías de escala, de cobertura y otras acciones colectivas).
Además, facilitaría el flujo de información, mejoraría el poder de negociación en las compras de insumos, materiales y equipos, asimismo, haría posible aglutinar un mayor volumen de oferta a fin de abarcar mercados externos; todo lo cual resultan aspectos importantes para empresas de reducido tamaño.
Asimismo, si las empresas de reducido tamaño se centran únicamente en el paradigma competitivo, la fuerte rivalidad en una industria puede debilitar a las empresas nacionales en beneficio de la competencia externa (importaciones).
Además, frecuentemente la atomización de la oferta local impide a las empresas internas alcanzar los lotes de producción requeridos en las transacciones de comercio internacional, por lo que la oferta conjunta derivada de un planteamiento cooperativo para empresas de reducido tamaño, podría permitir superar el problema del volumen de producción para exportaciones (Mas, 2006), aglutinando recursos para fortalecer internamente al sector productivo.
Con relación al nivel de producción, las empresas micro, pequeñas y medianas experimentan una situación contradictoria; por un lado, es común que la debilidad de la demanda en el mercado interno las obligue a producir con excedente de capacidad, pero al mismo tiempo, aún empleando la capacidad máxima de producción, ésta resulta insuficiente para cumplir los requerimientos de exportación a mercados foráneos, entonces resultan con una capacidad de producción excesiva en lo interno e insuficiente para el mercado internacional.
Considerando que no es posible escapar de la competencia internacional, se hace necesario organizar los sectores productivos para poder competir. La estrategia de organización industrial interna se fundamenta en el establecimiento de redes productivas cooperantes y en la implementación de un conjunto de reglas de juego institucionales para la actividad económica productiva.
Las relaciones de cooperación constituyen la base de la organización productiva para el desarrollo endógeno, pues en la medida que exista una organización empresarial cooperante se fortalecería el aparato industrial y se incrementaría la posibilidad de competir en los mercados internacionales (Mas, 2006), obteniendo una mayor cantidad de beneficios como resultado de las economías de escala externas.
La producción se organizaría a través de la formación de anillos productivos bajo la perspectiva de cooperación interempresarial (juegos ganar-ganar), constituyendo un tejido industrial fuerte, basado en redes de empresas articuladas en diversas formas (distritos industriales, clusters y otros).
Esto constituiría un cimiento fundamental para lograr el desarrollo. En este sentido, las empresas de reducido tamaño pudieran aprovechar las ventajas de la proximidad (externalidades positivas) bajo la estrategia de cooperar nacionalmente para competir en el exterior (Mas, 2006).
De acuerdo a la forma y grado de relación entre las empresas, pueden identificarse distintas formas de organización industrial en concordancia con el modelo de desarrollo endógeno. Sin embargo, en general se otorga una gran importancia a las empresas de reducido tamaño vinculadas entre sí, cuyas actividades productivas están integradas en la cadena de producción de la región donde se localizan.
En este sentido, se propone una red cooperativa de empresas de reducido tamaño en sectores estratégicos, con una adecuada infraestructura de apoyo al proceso productivo que contribuya al fortalecimiento de la industria.
En esta dirección, autores como Pyke (1995) apuestan por un sistema industrial compuesto por pequeñas empresas, generalmente independientes, organizadas según un esquema local o regional, que pertenecen a una misma industria, en el cual cada empresa tiende a especializarse en una fase específica del proceso productivo (cooperación vertical en una cadena de producción).
Esto, mediante la creación y sostenimiento entre las mismas empresas e instituciones locales, estableciendo relaciones de cooperación y competencia, desarrollando también relaciones de asociatividad para las compras de insumos y otros materiales, así como para la comercialización de bienes finales, lo cual contribuiría al desarrollo exitoso de comunidades y sectores industriales.
Dentro de esta estrategia competitiva la dimensión ética es fundamental para generar confianza entre los agentes del sector, tanto en la negociación interempresarial, como en el ámbito general de la economía; de lo contrario las negociaciones no producirían los resultados esperados, pues en un clima de desconfianza, irrespeto y deshonestidad, no será posible alcanzar el desarrollo endógeno de los sectores productivos.
El éxito de los sectores productivos locales requiere de la presencia de valores éticos compartidos entre los distintos grupos de interés, entre empresas de un mismo sector, con proveedores, clientes, canales de comercialización, con el sector público, organizaciones de trabajadores, con las organizaciones de apoyo al sector empresarial no gubernamentales, de modo que los acuerdos que se establezcan gocen de credibilidad.
Además, garantizando la capacidad de adaptación a un medio extremadamente cambiante, así como impulsando la búsqueda de soluciones para los problemas comunes (flujo de información relevante, estrategias para la reducción de costos, programas de capacitación de personal, estrategias promocionales, entre otras), adecuando la infraestructura de apoyo al proceso productivo.
El desarrollo endógeno, sin considerar el componente ético, no sería posible, pues alcanzarlo requiere de la acción conjunta (paradigma cooperativo) de los agentes que hacen vida en un territorio, donde la cooperación exitosa amerita un fuerte basamento ético que fomente la confianza y la fidelidad a los acuerdos, siendo por tanto la ética fundamental para el desarrollo endógeno.
CONCLUSIONES
En la toma de decisiones empresariales, la ética juega un papel fundamental en la actualidad, evidenciándose una relación positiva con la rentabilidad económica en el largo plazo. En periodos cortos, las decisiones no basadas en valores éticos pudieran generar resultados favorables para la organización.
Sin embargo, estos beneficios temporales se pueden convertir en el futuro en una pérdida mayor, pues mantenerse en el mercado por tiempo prolongado requiere fomentar confianza y credibilidad en los grupos de interés, lo que implica otorgarle un lugar central a la ética gerencial como fundamento para la toma de decisiones.
Por otro lado, para alcanzar el desarrollo endógeno de sectores productivos se considera la implementación de estrategias coopetitivas, que permitan cooperar en ciertos ámbitos para competir en otros, alcanzando metas que superan el esfuerzo individual, donde el éxito a largo plazo depende de la toma de decisiones gerenciales basada en valores éticos, particularmente en la relación con sus competidores, colaboradores y aliados.
Se reconoce la importancia de la capacidad de asociatividad empresarial para el desarrollo endógeno de una localidad, en especial con relación a las empresas de menor tamaño, que son precisamente las que mayores dificultades presentan, en este caso la acción conjunta podría ayudar a resolver algunas problemáticas.
El desarrollo requiere acciones concertadas entre los multi-stakeholders que participan en el sector, especialmente dirigidas hacia mejoras en las condiciones de negociación de las empresas ante los proveedores, mejoras en la seguridad de las zonas industriales, programas periódicos para la formación y actualización de personal, así como facilitar el acceso a programas de financiamiento.
Finalmente, la ética gerencial cumple un papel fundamental para lograr el desarrollo endógeno, pues los componentes éticos en las relaciones interempresariales son vitales para el éxito de las negociaciones, así como los valores relacionados con la confianza, el respeto, la fidelidad en los acuerdos y la honestidad, ya que estos reducen los costos de transacción y vigilancia de acuerdos, permitiendo la consolidación de las empresas en el mercado.
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domingo, 25 de mayo de 2014
martes, 20 de mayo de 2014
lunes, 19 de mayo de 2014
jueves, 15 de mayo de 2014
LA PLANIFICACION COMO HERRAMIENTA GERENCIAL
La planificación es una de las tareas más importantes de la gerencia. Únicamente con una buena planificación es posible llevar a cabo las otras tareas gerenciales.
Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica. Los planes establecen los objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos. Además, los planes son la guía para que la organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; y que los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos.
Asimismo, la planificación ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos. Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificación: los eventos inesperados, la resistencia psicológica al cambio, ya que ésta acelera el cambio y la inquietud, la existencia de insuficiente información, la falta de habilidad en la utilización de los métodos de planificación, los elevados gastos que implica, entre otros. Donnelly et al, (1994); Corredor, (1997); Hellriegel y Slocum, (1998); Thompson y Strickland, (2001).
Visto así, la planificación no es discordante con el éxito. Es y será exitosa su aplicación, sólo si se considera el entorno social del cual y de quien se nutre. Es menester conocer su dimensión, pues la gerencia no sólo trabaja con dinero, también lo hace con personas y normas. La directriz de la acción no debe permitir condicionamientos subyacentes vagos que obstaculicen tal acción. La gerencia ha de dar órdenes que pasarán a través de tres a cuatro niveles, desde la supervisión, hasta el nivel en donde finalmente se ejecutará la orden. A menudo, las órdenes están expuestas a diferentes interpretaciones, a distintas modalidades de expresión que pueden conducir a acciones distintas a cómo se planificaron, originando así los complejos tropiezos; por eso se observa que innumerables organizaciones hacen esfuerzos por aplicar conceptual y prácticamente la herramienta de la planificación sin mayores logros. Zambrano, (2001).
Los cambios acelerados en el devenir, zigzaguean ante los avances tecnológicos que caracterizan la era del conocimiento. Actualmente, la alta gerencia en algunas organizaciones, entre ellas públicas, está en la zaga de estos cambios. Por lo tanto, sería un eficiente beneficio la planificación debidamente instrumentada y aplicada.
En ese sentido, (Sánchez, 1990:73) señala que: “la sociedad paga los servicios más caros de los que debería pagar. No son productivos, se subordina el verdadero objetivo original de la empresa a la realización de sus propias inquietudes personales o a la de su partido o grupo político”. En fin, las empresas buscan estrategias para adaptarse a los cambios y otras que en lo absoluto les preocupa. Más aún, pareciera paradójico la existencia de empresas que no realizan estudios anticipados de sus objetivos y acciones fundamentadas en algún método, plan o lógica funcionar. De hecho algunas funcionan, pero, ¿a qué costo? Probablemente poseen una estructura heredada con resultados nefastos, por ello surge ésta interrogante: ¿Será conveniente abordar los problemas gerenciales en forma planeada y sistemática, o es mejor confiar en la suspicacia, la coincidencia y la desorganización creativa?
La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una acción administrativa determinada. El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel de éxito organizacional. Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificación es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de la organización, la dirección y el control. Por otro lado, se puede considerar a la planificación como el tronco fundamental de un árbol imponente, del que crecen las ramas de la organización, la dirección y el control. Sin embargo, el propósito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del ámbito futuro en el cual deberán ejecutarse las acciones planificadas (Monagas, 1996).
lunes, 5 de mayo de 2014
miércoles, 2 de abril de 2014
Las cinco tentaciones de un gerente, por Patrick Lencioni
La lectura del libro me pareció muy interesante pues considero que se relaciona directamente con tres ideas que tengo muy arraigadas y que considero muy importantes en mi vida personal y profesional:
- · Cada persona es responsable de lo que le sucede, el efecto de la suerte o de las acciones de los demás suele ser mínimo (a diferencia de lo que muchos piensan).
- · El conocerse a uno mismo y saber lo que queremos es la parte más difícil, pero debe ser el principio de cualquier objetivo.
- · La vida es mucho más simple de lo que creemos, pero nuestros miedos internos, normalmente a sentirnos incapaces de hacer algo o a sentirnos rechazados, nos llevan a complicarnos las cosas más de lo que deberíamos.
Para Patrick Lencioni ser gerente significa "uno de los retos más difíciles que una persona puede enfrentar en su carreras profesional, aunque no he complicado." y que ellos fracasan porque caen en cinco tentaciones, que nunca le permitirán lograr su objetivo.
Cinco tentaciones de un gerente
Un gerente siempre debe estar atento en prestar su mejor colaboración a la empresa, a sus compañeros para que así logre el éxito en su entorno, por lo tanto debe evitar las siguientes tentaciones:
1. Anteponer la posición a los resultados: esto nos quiere decir que el ser humano se esfuerza y esmera mucho al inicio de su cargo, para subir lentamente pero cuando obtiene el objetivo deja los ánimos y solo opta por conservar el trabajo y no por dar resultados y utilidades a la empresa. esta tentación trata sobre el Egoísmo profesional, Es decir el hecho de anteponer la carrera y el ego a las demás prioridades, sabiendo que para un gerente lo más importante es el crecimiento de su compañía y el bienestar de esta. Por tal motivo se recomienda al líder pensar en el futuro de la empresa, en los empleados, en los accionistas para obtener logro y productividad.
2. Anteponer la popularidad a la necesidad de exigir cuentas: es el miedo que tenemos a ser rechazados por eso, permitimos cosas que están incorrectas y nos privamos del deber de exigir responsabilidad y cumplimiento a nuestros subalternos. Es decir; Esto nos refleja que un gerente no puede tener miedo a enfrentarse con personas que considere sus amigos por miedo al qué dirán y tampoco puede establecer favoritismo dentro de la empresa. Ya que todos lo que la conforman deben rendir cuentas para mantener las relaciones y el sentido del entorno, y a su vez entender que la amistad y el trabajo van de la mano, cuando juntas logran la unión dentro de la empresa.
3. Anteponer la certeza a la claridad: habla de saber tomar decisiones, la problemática es que queremos tomar una buena decisión sin tener claridad sobre el tema es decir sin la suficiente información , lo cual nos hace imposible exigir responsabilidad , Esto nos indica y nos expresa que la percepción intelectual es necesaria para poder enfrentar con paciencia y sabiduría problemas que se presenten que lo único que buscan es desgastar a los participantes y hacer perder la credibilidad.Por lo tanto un gerente debe ser claro y preciso con sus empleados, con la finalidad de que ellos aprendan a actuar con firmeza y que si se equivocan rectifiquen y digan la razón, para que juntos establezcan un nuevo plan que le permita establecer nuevas órdenes y tomar nuevas decisiones. Es decir el único costo para el gerente es una pérdida de amor propio y no la parálisis de la empresa.
4. Anteponer la armonía al conflicto productivo: es el deseo continuo de la armonía, es decir es el temor de enfrentar el conflicto ideológico positivo por miedo a que se convierta en una pelea y que alguien salga herido , por tal motivo esta tentación nos hace referencia de que las reuniones deben ser constructivas y participativas, para que los integrantes puedan fluir, analizar sus ideas de forma libre y concreta, que le permita minimizar los conflictos en la empresa. . A manera de aporte personal "se aprende mas de los errores que de los aciertos.
5. Anteponer la invulnerabilidad a la confianza: es la falta de confianza en si mismo y en los demás por el constante miedo a ser vulnerable. Esta tentación Nos hace referencia de que el ser humano debe estar en capacidad de reconocer sus propios errores, para que así los integrantes de su empresa reconozcan su gran esfuerzo para obtener resultados positivos, y así pueda sentir que a través de sus propias debilidades puede mostrar que está dispuesto a poner sus verdades sobre la mesa, aunque tenga que soportar el dolor y el temor.
en conclusión puedo decir si observamos cada una de las 5 tentaciones creemos que se pueden resumir en una sola palabra "MIEDO". Lo que cada una de ellas representa es un gran temor por hacer cosas nuevas, en un entorno nuevo (en algunas veces), con personas nuevas, frente a expectativas que son inciertas en cierto modo y ese es el punto principal, el sentir MIEDO al fracaso. Hay quienes sostienen que los lideres nacen y no se hacen, pero la educación es lo mejor que poseemos y ella nos permite hacer muchas cosas y considero que entre ellas se encuentra el poder formar lideres.
la actitud es un valor es un valor fundamental que se debe poseer , ya que en un momento dado es la que hará posible que muchas cosas puedan darse de la mejor manera . lo que realmente es claro para todo es que en este mundo actual lo que se requieren son personas o mejor gerente con liderazgo , ya que de ella depende definitivamente el éxito o fracaso no solo de una empresa que tengan a cargo sino del grupo de personas que ellos lideren.
sábado, 29 de marzo de 2014
El Poder de la Estupidez
El Poder de la Estupidez
Segunda parte
Septiembre de 1997
Un reporte Especial para
Entropy Gradient Reversals
Entropy Gradient Reversals
| Después de que han transcurrido quince meses, mi pequeño ensayo sobre estupidez parece estar muy vigente en la red. Todavía estoy recibiendo correos electrónicos desde distintas partes del mundo; y está siendo reproducido en la red, enlazado o citado en muchos lugares. El diálogo resultante me llevó a descubrir a algunas personas muy interesantes así como algunas ubicaciones notables de la red que no conocía -- tales como Serendip.
Las preguntas y comentarios de varias personas me llevaron a pensar un poco más acerca de este intrigante (y aterrador ) tema. Aquí sigue el "humilde resultado " de esas meditaciones.
¿Es "cierta" la definición de Cipolla?
En mis etapas tempranas de aprendizaje, tuve la suficiente fortuna de contar con maestros que establecieron en mí unos cuantos principios, los cuales despues de muchos años aun permanecen firmes en mi mente.
Uno de esos principios filosóficos es el de que no hay tal cosa como una verdad "absoluta" . Una teoría "verdadera" es simplemente la más conveniente bajo las circumstancias: la que mejor explica e interpreta lo que estamos estudiando.
No conozco cual es la mejor definición "absoluta" de estupidez --o aún si existe una que tenga sentido. No sé tampoco de alguna definición realmente efectiva de inteligencia.
La belleza de la definición de Carlo Cipolla (creo) sobre la estupidez (y la inteligencia) estriba en el hecho de que no está basada en un concepto abstracto sino en los resultados: una persona o un comportamiento es estúpido o inteligente dependiendo de lo que suceda. Esto tiene dos ventajas. La primera es que define a una persona (y al comportamiento de esa persona) como estúpida (o inteligente, desgraciada o como bandido) en base a los hechos; o al menos en base a nuestro entendimiento y definición de los hechos. La segunda, y aun de mayor importancia, es que nos conduce a concentrarnos en el factor vital: no la estupidez por si misma sino en los daños que ocasiona.
Pueden haber incontables tipos de comportamiento que son, o parecen, "estúpidos" pero que son inocuos. Estos se acercan a lo neutral en la matriz de Cipolla --y de hecho pertenecen a esta categoría.
Por ejemplo, el compartir una diversión alocada con los amigos y carcajearse puede parecer "estúpido" a los ajenos, pero de acuerdo a la Teoría de Cipolla tal comportamiento es probable que sea clasificado como "inteligente": lo cual de hecho lo es, en tanto que la alegría compartida por las personas que están divirtiéndose sea más que los inconvenientes o aburrimiento ocasionado a los demás. Generalmente la inteligencia (ventaja práctica) de tal comportamiento queda limitada a un momento de buen humor, pero muy a menudo puede conducir a efectos más relevantes, desencadenado ideas y cooperación en formas que no serían posibles en un ambiente aburrido.
Lo ridículo o"alocado" puede ser notablemente inteligente, en tanto que lo "serio" puede ser bastante estúpido... muy aparte del hecho que el pensamiento innovador sea visto a menudo como "alocado" o ridículo por las gentes que no lo entienden.
Esto nos lleva a un importante tema: la relevancia del pensamiento no lineal (al igual que la emoción y el humor) en todos los procesos mentales y especialmente en la innovación. Para discutir eso de una manera significativa necesitaría mucho más espacio del que tengo disponible aquí. Permitáseme decir aquí que la distinción de mentes "izquierda" y "derecha" puede ser interesante en los experimentos clínicos pero, en mi concepto, debería evitarse en la observación general del comportamiento humano porque la estructura del pensar no es tan simple como eso -- y, en cualquier caso, los varios proceso de percepción y del pensamiento siempre funcionan juntos y son mejormente entendidos como un todo que como la suma de sus partes separadas.
Tres Corolarios
Poco después de haber leído acerca de las Leyes de Cipolla, desarrollé lo que vino a mi mente como el "Primer Corolario de Livraghi" . Entonces me dí cuenta que no podría llamarlo "primero", porque solo tenía uno. Pero mi intuición original era correcta... desde entonces descubrí de que hay al menos tres.
Aquí están:
Primer Corolario:
En cada uno de nosotros hay un factor de estupidez, el cual siempre es más grande de lo que suponemos.
(eso lo expliqué en mi artículo original sobre "estupidez")
Segundo CorolarioCuando la estupidez de una persona se combina con la estupidez de otras, el impacto crece de manera geométrica --es decir, por multiplicación, no adición, de los factores individuales de estupidez.
Tercer Corolario:
La combinación de la inteligencia en diferentes personas tiene menos impacto que la combinación de la estupidez, porque (Cuarta Ley de Cipolla) " la gente no estúpida tiende siempre a subestimar el poder de daño que tiene la gente estúpida".
La estupidez no tiene cerebro --no necesita pensar, organizarse o planear para generar un efecto combinado. La transferencia y combinación de la inteligencia es un proceso mucho más complejo.
Las gentes estúpidas pueden combinarse instantáneamente en un grupo o masa super-estúpida, en tanto que las gentes inteligentes son efectivas como grupo solamente cuando se conocen bien entre sí y tienen experiencia en trabajo de equipo. La creación de grupos bien sintonizados de gentes que compartan la inteligencia puede generar razonablemente poderosas fuerzas anti-estúpidas, pero (a diferencia del aglutinamiento de estupidez) necesitan planeación organizada y actualización; y pueden perder gran parte de su efectividad por la infiltración de gente estúpida o por los brotes inesperados de estupidez en gentes que por lo demás son inteligentes.
En algunas situaciones estos peligros se pueden parcialmente contrarrestar (si no es que totalmente controlarrse) al estar conscientes del problema potencial antes de algo salga mal y tener "inteligencia de respaldo" en el grupo (y en cualquier equipo que se esté usando) para llenar las lagunas y corregir los errores antes de que el daño se vuelva demasiado serio. Cualquier buen marinero de un bote de velas sabe que cosa quiero decir, y así lo sabe cualquier persona que tenga la experiencia de un ambiente donde el proceso de causa-efecto sea crudamente directo y tangible.
Las comunidades con un elevado factor de inteligencia están más propensas a tener un potencial mayor de una supervivencia a largo plazo, pero para que eso sea efectivo debemos evitar los impactos potencialmente devastadores más inmediatos de la estupidez compartida, lo cual (desafortunadamente) puede ocasionar daños substanciales a grandes números de gentes no estúpidas antes de que se auto destruya.
Otro elemento peligroso en la ecuación (tal como lo señalaba Carlo Cipolla) estriba en que el aparato del poder tiende a colocar "bandidos inteligentes" en la punta de la pirámide (en algunas veces, aun "bandidos estúpidos"); y ellos, a su vez, tienden a favorecer y proteger la estupidez y mantener fuera de su camino lo más que puedan la verdadera inteligencia. Esto es, creo, un importante tema por sí mismo. Puede ser que algún día intente hacer comentarios sobre esto.. cuando lo haga, si lo hago, el título podría ser La Estupidez del Poder.
La estupidez y la biología
En un ambiente biológico básico, el "problema de la estupidez" no existe. El proceso está basado en la producción de un número extremadamente grande de mutantes "tontos". Solamente muy pocos (los mejor "adaptados") sobreviven, y eso así es. Desde esa perpectiva, lo que nosotros vemos como una catástrofe es tan solo otra variación en el curso "natural" de los eventos. Los incendios destructivos son entendidos por los botánicos como un paso necesario, de hecho deseable, en la evolución de un bosque. Los millones de criaturas vivientes que sucumban en el proceso podrán estar en desacuerdo, pero su opinión es irrelevante.
En esa perspectiva, las soluciones son simples y muy efectivas. Si hay demasiadas gentes, todo lo que necesitamos es otra plaga (o cualquier mecanismo de masacre que no inerferirá demasiado con el ambiente en su totalidad) que pueda aniquilar el 90 porciento de la población. El 10 porciento de los que sobrevivan, tan pronto como se repongan de la sacudida, encontrarán probablemente aceptable el ambiente resultante. Probablemente tambien sean genéticamente semejantes: compartiendo razgos específicos de apariencia y actitud. Si todos resultaran con cabello verde, o con ojos rosados, y les gustara el clima lluvioso, pronto llegarían a considerar a los individuos (extintos) con cualquier otro color de cabello y ojos, así como a aquellos que les gustara el clima seco y soleado, como bastantes raros e inferiores, y entonces los libros de historia de resistencia a la humedad tratarían a la mayoría de nosotros como a su vez nosotros trataríamos a los neandertales.
La destrucción o esterilización de nuestro planeta, por el poder nuclear (o químico) creado por el hombre o por la colisión con algún meteoro errante, parecería un detalle irrelevante desde una perspectiva cósmica, y si sucediera antes del desarrollo de los viajes espaciales y la colonización en otros mundos, la desaparición de nuestra especie (junto con el resto de la biósfera terrestre) no causarían mucha conmoción aun dentro de nuestra galaxia.
Pero en el ambiente biológico particular donde se establece cierta especie (tal como la nuestra) el sistema está basado en la suposición de que el ambiente puede, y de hecho debe, ser controlado; y que cada individuo en nuestra especie (y en las otras especies que "protegemos" nosotros) debería de ser capaz de vivir más tiempo, y más placenteramente, que lo que podría en un ambiente sin control. Esto requiere de una clase particular de "inteligencia organizada. Por consiguiente la estupidez, en esta fase y tipo de desarrollo biológico, es extremadamente peligrosa.
Como humanos, eso es algo sobre lo que necesitamos preocuparnos.
La estupidez y el "milenio"
Existen muy pocas cosas en este mundo que puedan predecirse tan precisamente como el fin del Siglo Veinte. Esto ocurrirá exactamente a las 0 horas, 0 minutos, 0 segundos del Primero de Enero del año 2001; y contamos con definiciones convencionales suficientemente compartidas como para fijar nuestros relojes y cronómetros en cada una de las zonas de tiempo tan precisamente como se requiera para descorchar una botella de sidra o de champaña o para utilizar un contador sofisticado.
Pero hay un número sorprendentemente grande de gentes que piensan que el milenio terminará a la media noche del 31 de Diciembre de 1999. Cuando, por supuesto, entraremos al "año dos mil": pero todavía estaremos en el Siglo Veinte a lo largo de un año más. Conozco muchas personas brillantes y bien instruídas que les toma cierto tiempo adaptarse a esa noción. Se rascan sus cabezas y eventualmente, solamente medio convencidos, murmuran algo como humm, puede ser que usted tenga razón, supongo que nunca hubo un Año Cero.
¿No es estúpido?
De acuerdo a la definición de Cipolla, no lo es; porque es improbable que ocasione un daño mayor, y también podría motivarnos a refrescar nuestra aritmética, y podría también llevarnos a una doble celebración. Si eso no ocasiona demasiados accidentes, podría significar que la gente tenga doble diversión, que los comerciantes hagan el doble de dinero ... al final de cuentas, podría resultar muy inocuo, o aun "inteligente".
Pero ... hay un problema que puede afectarnos muy severamente al final del año 1999, y es el que se refiere a como se fijan los relojes en los sistemas computarizados.
He escuchado muchos comentarios bastante tontos sobre este tema. Tales como <<ja ja ja, mi computadora Mac se ajustará al año 2000 y tu PC no lo hará>> - o << ¿Porqué tanta alharaca? el reloj de mi computadora puede manejar el número 2000.>>
Parece casi imposible hacer que la gente se detenga y piense acerca de las implicaciones más amplias que las de su computadora personal. No quiero entrar en los detalles técnicos-- ese no es mi campo y se los dejo a los expertos. Aquí hay un enlace a un análisis detallado de los "mitos y verdades" y varias opiniones diferentes sobre esta materia. Podría continuarse con el debate sin terminar; pero el tiempo se está acabando.
En cualquier caso, parece ser que existe mas que suficiene software, tanto en sistemas computarizados enormes como en pequeños pero vitales artefactos, como para que constituyan un problema serio para muchos individuos que nada tienen que ver con las computadoras. Un amigo mío, que es un experto muy competente y brillante en EDP, dice: <<Tu cafetera automática, tu reloj despertador y tu videograbadora probablemente no harán berrinches por las fechas; tu computadora personal podrá trabajar bien a través del cambio de siglo como está, con unos cuantos ajustes menores, pero, a pesar de las advertencias de la compañía OTIS, en algunos lugares del mundo usted debería ser cuidadoso cuando tome un elevador el día primero de Enero del año 2000.>>
No creo que nos estemos dirigiendo hacia el juicio final. Supongo que en el próximo par de años se encontrarán soluciones. Pero tan solo piense un poco sobre algo, en un solo sistema o pieza de equipo, que no sea arreglado o probado apropiadamente con anticipación; y suponga que es un control de tráfico aéreo, o un hospital, o la mira automatizada de cierta arma... ¿realmente podemos confiar de todas las personas implicadas, en todos los rincones del planeta, que harán sus tareas adecuadamente?
Tan grande o pequeño como pueda ser el problema... la estupidez estriba es su predicibilidad. El calendario Gregoriano fué establecido hace 415 años; mucho antes de que los artefactos modernos (electrónicos o de cualquier otra índole) fueran concebidos. ¿Como podría alguien, sin importar hace que tiempo, construir una computadora, pieza de software, o cualquier cosa que contuviera un programa de tiempo, hacerlo sin considerar que ciertamente se presentaría un problema si no tuviera la capacidad de manejar dígitos de años más allá del 99? A dos años de la fecha de vencimiento, todavía se continua dudando acerca de como desenrredar esta madeja.
Podríamos olvidarnos de la eletrónica y hablar de muchas otras cosas. Por ejemplo de las pensiones de jubilación. En mi país {Italia} los esquemas de pensión están controlados por el gobierno y son obligatorios. Hace algunas décadas era abundantemente claro que la población envejecería y crearía un serio problema. Nadie hizo algo al respecto. Muy al contrario, se hicieron muchas cosas que lo empeoraron: pensiones a temprana edad, favores especiales a personas que ni lo necesitaban ni lo merecian, etecétera. --en una escala monstruosamente grande. Y ahora se están peleando acerca de como arreglar el problema.
Y el medio ambiente, la explosión demográfica, el uso de la energía fósil ... la tonta, rigidez jerárquica de las organizaciones públicas y privadas (incluyendo a las escuelas) en un mundo de creciente turbulencia y complejidad... la "sociedad de la información", el mundo enlazado por redes informáticas, todos constituyendo potencialmente una poderosa herramienta para los sub-privilegiados, pero conducidos por los "gordos" en la dirección opuesta ...
Los ciegos están conduciendo a los ciegos, la estupidez está desatada en el mundo. Para cualquiera que nos mirara desde el espacio exterior, esto podría ser extremadamente divertido. Pero no sé por qué a mí no me hace reír.
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